据专家介绍，截至2013年第三季度，帝斯曼全球销售额约为72.4亿欧元(约合603亿人民币)，按照不同业务板块来看，营养板块和高性能材料(行情专区)板块收入仍是公司最主要的收入来源，占总收入的73%。帝斯曼曾在2010年提出公司的增长目标，其中特别提到了2013年的EBITDA要达到14亿亿欧元。2013年前三个季度，其EBITDA合计9.98亿欧元，其中第三季度为3.42亿欧元。如果不考虑汇率变化，按照212年第四季度的EBITDA水平来看，帝斯曼预计能够达到三年前定下的目标。过去10多年间，帝斯曼陆续将一半以上的传统优势业务卖出。不断转型中的帝斯曼，靠什么成功？四条并购标准：并购毫无疑问是帝斯曼近几年利润增长的动力。2010—2012年间，其并购标的企业总价值约为28亿欧元，大部分集中于营养和食品(行情专区)领域。
据专家介绍，帝斯曼的并购，有四条硬性的财务标准：并购必须使帝斯曼在其领域内保持A级信用评级水平，这样才能保证在任何时候都有足够的财务和战略机动能力；在一开始就能够对现金收入有利；从并购的第二年起，应对每股收益有所帮助；能够支持帝斯曼的其他财务目标，以及符合帝斯曼的核心加之和对可持续发展的承诺。正是将这样的标准作为并购依据，帝斯曼才能在市场上准确猎取适合自己的标的。不过对于未来，谢白曼似乎并不希望太过激进，“在营养和材料领域的并购仍会继续，但是我们可能要放松一点——更多选择千万级的并购，未来的12-18个月我们不会再考虑上亿的并购了。”谢白曼认为眼下应该更好地“消化”之前收购的企业，使他们融入帝斯曼的体系。事实上，除了并购之外，帝斯曼还擅长通过与合作伙伴的价值交换，来达到共赢的目的。
不久前，帝斯曼集团宣布与仲量联行成立一家合资企业，后者是美国知名的私募股权公司，擅长杠杆收购和房地产投资。据悉，该企业主要提供合同新药开发和生产服务，年销售额预计将达到20亿美元。据专家介绍，2011年，帝斯曼与中国中化集团合资成立了帝斯曼中化制药有限公司(DSP)，双方各自占股50%。有分析认为，帝斯曼选择与中国本土公司合作，目的是在提高其对中国本土市场的理解能力，从而扩大市场。而在选择合作对象时，谢白曼也并不拘泥于企业所有制，而“只选业内最好的企业”。“当然，有些时候你必须先付出一些东西，然后才能得到回报。”谢白曼说道。可持续的机会——杜邦公司近年一直在通过出售和并购调整自身的业务重点，将自己打造成了一家科学公司。同样，靠煤炭起家，发展于石化业务的帝斯曼也找到了自己的新定位——专注于生命科学和材料科学。
而对智力资本和创新的管理则是帝斯曼不断发展的法宝，2012年一年帝斯曼在研发领域的投入占总收入的5%，新增专利300多项。15年前，帝斯曼就已经意识到化学技术的不可持续性。而随着人口的增长以及经济的发展，人们对于营养的需求在不断增多，因此帝斯曼在找准了发展趋势的同时，结合自身禀赋开始了转型。“帝斯曼的转型是根据自身的考虑，我们资源有限，在原料行业缺乏竞争力。所以我们就应该把精力和有限的资金放在创新上面。”蒋惟明这样描述道。为了代替传统的化学技术，帝斯曼将加大力度发展生物技术，谢白曼将前者称为“线性经济”，称后者为“循环经济”。但做出这样的决定并不容易，毕竟石化行业是一个重资产行业，一项基础设施的搭建可能就需要几年时间。而如今，帝斯曼的操作手段更加灵活，通过并购与合作来获得生产设施，如果市场的反应不佳，可以很容易掉头，帝斯曼一下子变“轻”了。
据专家介绍，谢白曼被媒体描述成一位幽默的CEO，可一谈到创新和中国市场，他变得慎重起来，甚至有点忧心忡忡，因为人们总是担心化学工业对环境产生的负面影响，尤其是近一段时间全国范围内的雾霾，更将企业和环境的关系推到了风口浪尖。“中国的确有很多产生污染的煤电厂，但同时也应该注意到，中国政府对清洁能源，如太阳能、风能的投入也很积极。中国本地大概有8%左右的能源需求是由清洁能源提供的，这与欧洲的平均水平相当。”谢白曼说，帝斯曼意识到这其实是一个新的机会。可持续的发展模式能够带来持续的利润，谢白曼不愿意为了短期内的利益而节省在环境领域的开支，他认为帝斯曼的优势在于技术和创新，而不是像以前那样完全跟着市场来走。那么，科技驱动和市场驱动哪个更重要？谢白曼的回答是；“最好是二者结合。”
