春兰模式
春兰集团全国现有1500多家经销商，每家经销商都拥有各自的批发网点和二级分销商体系。春兰曾经对经销商的发展规模进行许多限制性的规定，比如春兰经销商的平均月销售额最低不能少于40万元，最高也不能超过120万元，直到最近两年的这种硬性规定才有所放松。
为了使经销商的经营业绩有一个比较规范的衡量标准，春兰集团还在全国范围内建立了150家专卖店，但为了避免与经销商的利益发生冲突，春兰专卖店的规模一般不超过经销商的水平，在每座城市专卖店的数量也限制在２～３家以内，而且在专卖店中销售的春兰空调定价也略高于经销商的价格，这种做法对稳定价格、平衡市场起到了一定的积极作用。
在这种销售模式中，厂家要在销售渠道上注意以下几种情况：
1．要把握好经销商的选择；
2．严格的控制市场零售价，维护终端市场价格的统一；
3．协调好各区域经销商之间的利益冲突。
格力模式
在空调行业中，格力、科龙、美的等企业采用的分销模式是"大户激励机制"。这种模式与春兰模式的主要区别在于它不限制经销商做大规模，而是在每个区域都着力培养数个销售大户。为此它们采取了一套有效的激励机制，如在销售淡季有高达７％－８％的返利，全年有２％－３％的返利，销售额越高，返利回款比例也就越高等。
格力模式的优势在于极大地降低了销售管理成本。对于大型空调企业来说，如果在每个地区只保持与几家经销大户关系密切，易于理顺关系，紧密协作，而对于中小经销商的协调工作，则可以放手由经销大户来完成。
海尔模式
海尔空调的分销方式是自己动手，丰衣足食。不论在省会城市、地级城市还是县级城市，海尔公司都会依靠自己的分支机构建立销售网络和渠道，发展零售商。
由于各地营销中心的存在，海尔有能力严格选择零售商，并配合市场销售，举行多种行之有效的宣传促销活动，这也为维护品牌形象和今后的规模化发展打下了良好的基础。
这种模式的优点在于：取消了中间流通环节，降低了销售渠道的成本，厂家能真正拥有属于自己的零售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管理。目前，在国内能够采取这种模式的一般是实力雄厚的大集团、大企业，而且为数不多。
在分销问题上，厂商之间的感觉一直很微妙。
两者相互依存，谁也离不开谁，有时又难免磕磕碰碰。比如，厂家担心经销商缺乏忠诚，扰乱市场，而经销商抱怨厂家政策多变，价位不一，同时也会顾虑同行中的大户操纵市场。厂商各自实现利益的最大化就体现在双方如何尽量消除这种矛盾，建立起一个相对平衡的利益机制。从市场上看，哪里的生产商能与经销商保持健康的合作关系，哪里的消费者就可以得到更满意的产品和更好的服务。
