大连万达集团董事长王健林
老红军的儿子
1954年10月，王健林出生于四川省成都市近郊的都江堰。他的父亲是当年红四方面军的老红军，后官至西藏自治区副主席、四川省委组织部副部长。2012年6月19日，王健林在成都为父亲举办了百岁寿辰家宴。15岁时，王健林离家到东北参军，成为一名正式的军人。如今回首自己17年的军旅生涯，王健林说：“我感谢这段经历，没有它我可能没有现在这么抗压，这么坚定目标。”
参军后王健林马上就遇到了全军范围的“野营拉练”，他每天要背着10公斤的装备在冰天雪地走40公里。直到现在，王健林依然保持着军人的作息时间。“我当兵17年，每天5:30起床，现在也是6点前一定要起来。”起床后没有特别安排，早上7点王健林就会坐到万达集团的办公室，直到晚上七八点钟下班。问及为何有如此旺盛的精力，“我不抽烟、不喝酒，也没有更多的夜生活，这可能是我保持旺盛精力的原因。”王健林说。
1986年，从部队转业的王健林任大连西岗区政府办公室主任，享有正处职务和待遇。1989年他正式来到西岗区住宅开发公司任总经理，这一年是万达的创业元年，也是王健林一生的拐点。大连西岗区住宅开发公司因负债149万元濒临破产，除了王健林，当时没有人敢接手。“离开机关的时候，我办的是停薪留职。”王健林坦言，下海前也为自己留了后路。当时三十多岁的他，上任伊始披着军大衣，仿佛重现部队里下命令的情形：“我们这个集体，我决定了你若不做，就罚款；对工作的基本要求就是令行禁止。”当年，公司就实现盈利，区政府奖励他个人15万元，但他分给了全部员工。1991年，国家体改委和大连市体改委准备在大连选3家企业，作为东北地区首批股份制试点单位。当时没人敢这样做，王健林却是兴冲冲地跑去申请。住宅开发公司终究是政府直属企业，很多事情还是上级机关和领导说了算，让王健林颇受掣肘。曾有一年“五一”时，王健林租了几辆大巴率员工在大连周边玩了玩，员工还没回，纪检部门就接到了举报电话。后来还是因为王健林业绩突出，几个领导为他求情才没有给他处分，但每名员工都补交了200元的“旅游费”。他急切想改变现状。股份制改革几年后，国有股与李嘉诚的华人首富相比，王健林的个人资产仅为其一半。然而，与李嘉诚85岁的高龄相比，王健林还有漫长的一段时间来缔造更庞大的商业帝国。彻底退出，王健林终于成为一名真正的商人。王健林接手亏损百万的区属企业后，辗转拿到大连南山住宅项目，赚了200万元的第一桶金。随后两年，王健林承接了大连的旧城改造工程，由此使公司的固定资产从万元一跃而为一亿。从股份制企业成立到2001年这10年，万达仍在大连从事着旧城改造项目的开发，建成了大连历史上一次性动迁人数最多的新开路小区，并在1997年这一年开始向全国大规模扩张。至今在南京、昆明、长春、南昌等城市还能看到作为纯住宅开发商的万达在那个时期建成的项目。
万达速度
2000年5月17日，万达集团召开了一个他们后来称之为万达“遵义会议”的董事会会议，并决定要“两条腿走路”，一曰住宅地产，一曰商业地产。“做企业一定要顺势而为，不要逆势而动。”王健林说，万达广场历经十余年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代城市综合体。有人说万达之所以受到官员们的追捧，是因为它有把城市非中心变成中心的能力。能够改变城市功能、结构的产品是万达高于许多开发商的优势之处。王健林曾经表示公司做到1000亿，他就退休。但是这个目标实现的太快了，以至于让他仍旧没有满足感，如今他又推迟了时间。截至2012年底，万达集团已形成商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百四大产业，企业资产3000亿元，年收入1417亿元，年纳税202亿元，净利润超过100亿元。自公司创立以来，万达集团已在全国开业72座万达广场、40家五星级酒店、1038块电影屏幕、62家百货店、68家量贩KTV。这在外人看来是一个神话，王健林却说：“万达必须再快一点，必须要快。”他认为只有快才能抢占市场，在他看来，万达的发展仍然是节制的。短短不到三十年，万达从一个负债累累的区属企业发展到如今的商业航母，业内曾评价其为“奔跑的大象”。王健林将其归咎于万达懂得顺势而为的商业决策。王健林靠地产起家，但绝不拘泥于传统的地产发展模式，他要走出自己的商业地产发展路子。文化产业、旅游度假是万达集团近年来的重头戏。“如果不在这个大市场做蛋糕，还去做钢铁，做加工，就是自己路子没有选对。”王健林始终认为13亿人穷的时候是负担，可是13亿人富了以后就是最大的市场。
这也在一定程度上反映了万达广场汇集人流、促进消费的发展模式。有观察人士认为，万达是一家“中国特色的市场化公司”，它的成功，在于王健林在政府部门间的长袖善舞能力。他将政府的势能用到极致，而后在资本市场中占据先机，在政府与市场两者之间游刃有余。大院出身的王健林并不惧怕官场，他的名言是“亲近政府，远离政治”。2002年，万达尝试向商业地产转型，王健林数次登门拜访沃尔玛相关负责人，却不得入其门。后来还是通过政府人士的牵线，才最终达成合作。王健林认为万达获得超越发展，是因为它能做“国企不会干、民企干不了的事情”。他曾在一个国企培训局给很多国企领导上课时说：“今天民营企业已经不是过去了。”王健林曾扬言：“只要万达进入的行业，其他企业都没机会做老大。”这样血气方刚的自信，不仅体现了他的个性，也强烈地映射在企业内部的管理上。
王健林常常在大连与北京两地奔波：在万达的注册地大连，大量的政府关系等着他来维护;而在万达的总部北京，公司所有的大决定均要等着王健林自己拍板定夺。作为一家资产规模已经超千亿规模的大象企业，万达没有设置“决策委员会”进行日常决策，甚至没有投票制。2009年，他曾对下属发表了一番教诲：“一块土地是不是适合做商业?做什么商业?做多大面积?哪几个主力店?步行街朝哪个地方开口?住宅要配多大面积?要不要配酒店?配哪些业态?这些判断能力，我不客气地说，万达集团除了我之外还没有第二个人能够完全具备。”
