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销售管理的2Q理论

放大字体  缩小字体 发布日期:2013-10-18  浏览次数:133
核心提示:销售过程的两个关键因素:数量(quantity)与质量(quality),目的是希望复杂的销售业务管理变得简单起来,希望由结果导向的销售管理转向过程导向管理。而把握住这两个要素,就能使得销售的结果成为自然。

销售过程的两个关键因素:数量(quantity)与质量(quality),目的是希望复杂的销售业务管理变得简单起来,希望由结果导向的销售管理转向过程导向管理。而把握住这两个要素,就能使得销售的结果成为自然。

管理的关键就在于落实,如果只是提概念性的东西,不仅不会使管理变得简单有效,反而更加复杂化。那么,2Q如何做得更实更有效呢。

重申一下,无论是销售管理者还是销售人员,我们的目标是通过2Q的有效管理使得月底的业绩自然实现。不需要再只为“结果”愁而耗力。因为过程决定结果,过程才应是我们的发力之处。那么,所谓2Q:数量与质量,就成了过程管理的两个核心因素,数量(quantity)就是确保每天接待或拜访客户的数量要求;质量(quality)就是保证数量的有效性和推进性。

今天我们所交流的内容就是将数量与质量进行分解细谈,以使得在应用中更易落实和推进。

先来谈谈数量(quantity),就是无论质量有多“高”都要坚持的数量标准,否则寻找“高质客户”不是成功的法则,也许会成为“低标准”工作的借口,甚至是失败的导火索。或是“挑三拣四”而无法专注,难以下沉,久之滋生浮躁;或是“一‘叶’障目”,只是盯住些许“高质客户”,而忘乎“数量”要求,一旦少数“高质客户”出现“意外”,结果是可想而知,而这种“意外”在销售工作中其实算是常事,当然“‘视野’越窄” 也就越容易出“意外”;也或者“乐极而生悲”,因为客户给了个承诺、收到一个客户的款项等等,得了些小成就就兴奋的停止工作而失去完成整个计划的机会。这些都不是职业销售队伍该出现的。

数量(quantity)的管理,具体来讲包含两个量,一是开源量(或叫开发量),二是跟进量(或叫过程量)。这两个数据需要我们在每天或每个销售阶段给予关注和追踪。

所谓“开源量”(开发量)就是每天或每阶段必须保证的接待或拜访的客户数量。关注它的意义在于,一是销售源的保障,即新准客户或经营客户的来源保证,使得销售力久持远;其次是可以实现销售的平均法则,让我们当下就能发现更为高质的准客户资源,选择面广、备用客户资源更多些。多些资源,我们的空间就更大些。

所以,我们的工作必须保证这一数据的充盈和延续性,既成现在又达将来。每天或每阶段必须对这个数据进行记录和追踪。有了这个开源的意识,很多销售伙伴还会运用起像信函、广告、多发些名片,多参加些聚会沙龙等等诸多方式去尽量扩大销售客源。有了这个开源的意识,我们的销售人员在销售中会显得从容而自信。

所谓“跟进量”(或叫过程量),就是在上一个数据的基础上每天或每阶段的推进工作的检查和控制。在前开发的客户数据中,掌握目前有多少客户“进阶”了,清楚地知道我们现在有多少在培养经营的客户。这里可根据自己行业的销售流程阶段给予命名管理。

比如可以以提交方案为命名,盘点好手上目前有多少已提交方案客户;或者更前些,以填写客户需求表(或登记或下单)为命名,盘点好手上目前有多少可以跟踪经营的客户;也可以就以促成阶段为命名,盘点好手上目前有多少可以促成的客户。跟进量是一个方向性的和进度的引导和管理。同时,通过与“开源量”比例分析,也是一个对市场或者团队能力测评和把握的有力数据。

那么两个量化数据的关系是什么呢?如果一直关注前面的开源量,就会使得销售行为停留在面上,通常大家看到的工作量很大,销售人员很敬业很辛苦,却没有结果那就是“跟进量”关注不够。

这个道理很浅显,职业的销售管理人都会用到 “销售漏斗图”,对销售过程进行管控,但是在很多公司销售部用的是“销售漏斗图”, 仔细看看却是个“销售葫芦图”。什么叫“销售葫芦图”?

就是像葫芦一样,中间有个细颈,如同销售过程的薄弱环节,它尽管客户开发量或者接待量还是比较大的,但是因为没有关注和扩大“跟进量”,也许产品性能好、市场好,也许销售促成技术还是不错的,可惜都被“细颈”卡住,意向客户无法到达下一步。这个环节不解决可要命,投入了大量的人力物力和时间,都被卡在这里了,而不能产生成绩。仔细研究一下你的销售这两个数据,看看是否能形成真正的“销售漏斗图”。

所以,无论是哪一天或在某个阶段,在你的“帐簿”上,都要清楚地记载这两个数据,开源量(或叫开发量)和跟进量(或叫过程量),并不断地关注他们的变化,并进行调适。当然如果再加上结局性的数据,那就是三个数据,它们就组成了一个完整的销售数据组。不过在结局性数据之前,我们应该来谈论销售过程管理的另一个要素了,那就是质量(quality)。

质量(quality)的管理,细分一下也同样包含着两个质,一是我们的质,一个是客户的质,这两个质都需要我们去关注,切不可片面关注哪一方。否则就很难得到提升或解决销售过程的问题。

所谓“我们的质”就是我们自己销售人员的销售技巧、专业性职业化的水平等,比如我们给客户的印象、我们的谈话技巧、我们的引导技术、我们的同理心运用。

同样一个客户,不同的企业和不同的销售人员,会出现两个截然不同的场面,前一个是“我们这里绝对没有这个需要,你可以离开了”,而随后又会出现的场面是“你来得正好,我们需要谈谈”。而我们听到反映比较多的是“那个客户太没素质了!”“那个客户根本就没有需求!”;却极少听见销售人员说“我认为他是有需求的,我自己还需要再提升!”“我得换个策略,把它的需求经营出来!”。

这其中主要的原因就是我们很少关注“我们的质”。所以我们需要不断提升我们的品质和技巧以及行销策略,以获得更广的资源和平台,适应更快速和更新的客户;需要制定自我训练和培育计划,多给自己些空间,毕竟有“老兵老油条”的潜规则和“唯一不变就是变”的客观规律存在,所以我们不得不学会关注“我们的质”。

所谓“客户的质” 当然也就是要关注客户方的质量了。其实不用避讳,当一提到客户的质,多数销售人员都会想到“比较有需求的客户”“可以成交的客户”,认为这些才是“有质量的客户”!事实上也没有错,有需求才应该是客户,但是我们只关注了片面的一点,那就是“显性需求”,而需求还包含着“隐性需求”。所以我们关注的“有质客户”应是定位的问题,就是会存在需求的(包括隐性和显性)客户。

那么,这里的定位包含两个内容,一是企业本身产品(服务)的客户定位,必须清晰地让销售伙伴理解,那才是他们所要的客户,不要随意越出范围或无理挑剔。市场上的“显性需求”客户比例不超过10%,还有90%的需求客户是“隐性”的,我们可不能“只盯几木而放弃整片森林”。

否则就会觉得市场很小客户很少,因为多数的客户还是靠我们经营出来的,这才是真正的销售工作。那么那10%的客户我们是否都能搞定?那90%的客户我们是否也都能搞定呢?答案是否定的,为什么?这就是我们要关注的第二个定位,就是每个销售人本身的定位。作为每个销售人员因为性格、阅历等诸多因素而形成不同的销售风格,而这些风格会有一定的适应群体,反之也有些不适应的客户群体,他们的选择应该是尽量不要触动“雷区”(不适应的客户群体),而是把力量尽量投入“高效区”(适应的客户群体),再尽量争取“有效区”(中性客户群体)。

那么两个定位的锁定客户,就是我们所谈的“客户的质”。而它们的关系也很易见,很多的销售人员只关注产品(服务)的定位,只关注产品(服务)有没有市场、有多大市场,却没有考虑过“自己的质”有多大市场,忽略了自己的本身也有“定位”,就会出现低效能的销售行为。

如果销售人员认为自己还行,而忘记了企业产品(服务)的客户定位,那就会出现“客情”搞得都不错,就是很难有高的业绩产生。若借“三圈理论”一用,那么,产品(服务)的客户定位这个圈,销售人的客户定位一个圈,还有客户需求时间限一个圈,三个圈的重叠区才是我们现在所能成交的客户。

所以在将要拜访的客户名单中,需要关注定位把握的如何;在每次客户拜访中,要关注当次的沟通目标是否达到,相对销售流程是否进步阶了?速度如何,为什么?这些就是我们对质量的检查,如果出现了“否”,那就会影响结果。所以质量的管理,就是对我们销售行为的有效性进行把握。所谓“力使在关键处,钱花在刀刃上”,就是要我们不要“搞错了对象”或是“用错了策略”。

以上便是今天所细谈的2Q:数量(quantity)与质量(quality),它们的管理构成了销售过程的管理,它们的保证也就使得销售结果有了保证。而两者的合力是积的关系,而非和的关系,所以两者必须保证协调性,不得偏颇。

当在项目的开始阶段,销售人员可能很有力气冲击数量,但若“定位不好,质量不高”就会收效甚微,大家就保护不住自己的信心,乃至心灰意冷;当我们以为很熟悉业务,对客户的质比较有把握的时候,而忽视数量的要求,虽有业绩但却波动不定,也同样影响作业心态,对销售工作感到没底、感到郁闷。所以只有把两者协调管理好,我们的团队业绩才能真正地实现先稳后升,乃至倍数超越。

销售过程的两个关键因素:数量(quantity)与质量(quality),目的是希望复杂的销售业务管理变得简单起来,希望由结果导向的销售管理转向过程导向管理。而把握住这两个要素,就能使得销售的结果成为自然。

管理的关键就在于落实,如果只是提概念性的东西,不仅不会使管理变得简单有效,反而更加复杂化。那么,2Q如何做得更实更有效呢。

重申一下,无论是销售管理者还是销售人员,我们的目标是通过2Q的有效管理使得月底的业绩自然实现。不需要再只为“结果”愁而耗力。因为过程决定结果,过程才应是我们的发力之处。那么,所谓2Q:数量与质量,就成了过程管理的两个核心因素,数量(quantity)就是确保每天接待或拜访客户的数量要求;质量(quality)就是保证数量的有效性和推进性。

今天我们所交流的内容就是将数量与质量进行分解细谈,以使得在应用中更易落实和推进。

先来谈谈数量(quantity),就是无论质量有多“高”都要坚持的数量标准,否则寻找“高质客户”不是成功的法则,也许会成为“低标准”工作的借口,甚至是失败的导火索。或是“挑三拣四”而无法专注,难以下沉,久之滋生浮躁;或是“一‘叶’障目”,只是盯住些许“高质客户”,而忘乎“数量”要求,一旦少数“高质客户”出现“意外”,结果是可想而知,而这种“意外”在销售工作中其实算是常事,当然“‘视野’越窄” 也就越容易出“意外”;也或者“乐极而生悲”,因为客户给了个承诺、收到一个客户的款项等等,得了些小成就就兴奋的停止工作而失去完成整个计划的机会。这些都不是职业销售队伍该出现的。

数量(quantity)的管理,具体来讲包含两个量,一是开源量(或叫开发量),二是跟进量(或叫过程量)。这两个数据需要我们在每天或每个销售阶段给予关注和追踪。

所谓“开源量”(开发量)就是每天或每阶段必须保证的接待或拜访的客户数量。关注它的意义在于,一是销售源的保障,即新准客户或经营客户的来源保证,使得销售力久持远;其次是可以实现销售的平均法则,让我们当下就能发现更为高质的准客户资源,选择面广、备用客户资源更多些。多些资源,我们的空间就更大些。

所以,我们的工作必须保证这一数据的充盈和延续性,既成现在又达将来。每天或每阶段必须对这个数据进行记录和追踪。有了这个开源的意识,很多销售伙伴还会运用起像信函、广告、多发些名片,多参加些聚会沙龙等等诸多方式去尽量扩大销售客源。有了这个开源的意识,我们的销售人员在销售中会显得从容而自信。

所谓“跟进量”(或叫过程量),就是在上一个数据的基础上每天或每阶段的推进工作的检查和控制。在前开发的客户数据中,掌握目前有多少客户“进阶”了,清楚地知道我们现在有多少在培养经营的客户。这里可根据自己行业的销售流程阶段给予命名管理。

比如可以以提交方案为命名,盘点好手上目前有多少已提交方案客户;或者更前些,以填写客户需求表(或登记或下单)为命名,盘点好手上目前有多少可以跟踪经营的客户;也可以就以促成阶段为命名,盘点好手上目前有多少可以促成的客户。跟进量是一个方向性的和进度的引导和管理。同时,通过与“开源量”比例分析,也是一个对市场或者团队能力测评和把握的有力数据。

那么两个量化数据的关系是什么呢?如果一直关注前面的开源量,就会使得销售行为停留在面上,通常大家看到的工作量很大,销售人员很敬业很辛苦,却没有结果那就是“跟进量”关注不够。

这个道理很浅显,职业的销售管理人都会用到 “销售漏斗图”,对销售过程进行管控,但是在很多公司销售部用的是“销售漏斗图”, 仔细看看却是个“销售葫芦图”。什么叫“销售葫芦图”?

就是像葫芦一样,中间有个细颈,如同销售过程的薄弱环节,它尽管客户开发量或者接待量还是比较大的,但是因为没有关注和扩大“跟进量”,也许产品性能好、市场好,也许销售促成技术还是不错的,可惜都被“细颈”卡住,意向客户无法到达下一步。这个环节不解决可要命,投入了大量的人力物力和时间,都被卡在这里了,而不能产生成绩。仔细研究一下你的销售这两个数据,看看是否能形成真正的“销售漏斗图”。

所以,无论是哪一天或在某个阶段,在你的“帐簿”上,都要清楚地记载这两个数据,开源量(或叫开发量)和跟进量(或叫过程量),并不断地关注他们的变化,并进行调适。当然如果再加上结局性的数据,那就是三个数据,它们就组成了一个完整的销售数据组。不过在结局性数据之前,我们应该来谈论销售过程管理的另一个要素了,那就是质量(quality)。

质量(quality)的管理,细分一下也同样包含着两个质,一是我们的质,一个是客户的质,这两个质都需要我们去关注,切不可片面关注哪一方。否则就很难得到提升或解决销售过程的问题。

所谓“我们的质”就是我们自己销售人员的销售技巧、专业性职业化的水平等,比如我们给客户的印象、我们的谈话技巧、我们的引导技术、我们的同理心运用。

同样一个客户,不同的企业和不同的销售人员,会出现两个截然不同的场面,前一个是“我们这里绝对没有这个需要,你可以离开了”,而随后又会出现的场面是“你来得正好,我们需要谈谈”。而我们听到反映比较多的是“那个客户太没素质了!”“那个客户根本就没有需求!”;却极少听见销售人员说“我认为他是有需求的,我自己还需要再提升!”“我得换个策略,把它的需求经营出来!”。

这其中主要的原因就是我们很少关注“我们的质”。所以我们需要不断提升我们的品质和技巧以及行销策略,以获得更广的资源和平台,适应更快速和更新的客户;需要制定自我训练和培育计划,多给自己些空间,毕竟有“老兵老油条”的潜规则和“唯一不变就是变”的客观规律存在,所以我们不得不学会关注“我们的质”。

所谓“客户的质” 当然也就是要关注客户方的质量了。其实不用避讳,当一提到客户的质,多数销售人员都会想到“比较有需求的客户”“可以成交的客户”,认为这些才是“有质量的客户”!事实上也没有错,有需求才应该是客户,但是我们只关注了片面的一点,那就是“显性需求”,而需求还包含着“隐性需求”。所以我们关注的“有质客户”应是定位的问题,就是会存在需求的(包括隐性和显性)客户。

那么,这里的定位包含两个内容,一是企业本身产品(服务)的客户定位,必须清晰地让销售伙伴理解,那才是他们所要的客户,不要随意越出范围或无理挑剔。市场上的“显性需求”客户比例不超过10%,还有90%的需求客户是“隐性”的,我们可不能“只盯几木而放弃整片森林”。

否则就会觉得市场很小客户很少,因为多数的客户还是靠我们经营出来的,这才是真正的销售工作。那么那10%的客户我们是否都能搞定?那90%的客户我们是否也都能搞定呢?答案是否定的,为什么?这就是我们要关注的第二个定位,就是每个销售人本身的定位。作为每个销售人员因为性格、阅历等诸多因素而形成不同的销售风格,而这些风格会有一定的适应群体,反之也有些不适应的客户群体,他们的选择应该是尽量不要触动“雷区”(不适应的客户群体),而是把力量尽量投入“高效区”(适应的客户群体),再尽量争取“有效区”(中性客户群体)。

那么两个定位的锁定客户,就是我们所谈的“客户的质”。而它们的关系也很易见,很多的销售人员只关注产品(服务)的定位,只关注产品(服务)有没有市场、有多大市场,却没有考虑过“自己的质”有多大市场,忽略了自己的本身也有“定位”,就会出现低效能的销售行为。

如果销售人员认为自己还行,而忘记了企业产品(服务)的客户定位,那就会出现“客情”搞得都不错,就是很难有高的业绩产生。若借“三圈理论”一用,那么,产品(服务)的客户定位这个圈,销售人的客户定位一个圈,还有客户需求时间限一个圈,三个圈的重叠区才是我们现在所能成交的客户。

所以在将要拜访的客户名单中,需要关注定位把握的如何;在每次客户拜访中,要关注当次的沟通目标是否达到,相对销售流程是否进步阶了?速度如何,为什么?这些就是我们对质量的检查,如果出现了“否”,那就会影响结果。所以质量的管理,就是对我们销售行为的有效性进行把握。所谓“力使在关键处,钱花在刀刃上”,就是要我们不要“搞错了对象”或是“用错了策略”。

以上便是今天所细谈的2Q:数量(quantity)与质量(quality),它们的管理构成了销售过程的管理,它们的保证也就使得销售结果有了保证。而两者的合力是积的关系,而非和的关系,所以两者必须保证协调性,不得偏颇。

当在项目的开始阶段,销售人员可能很有力气冲击数量,但若“定位不好,质量不高”就会收效甚微,大家就保护不住自己的信心,乃至心灰意冷;当我们以为很熟悉业务,对客户的质比较有把握的时候,而忽视数量的要求,虽有业绩但却波动不定,也同样影响作业心态,对销售工作感到没底、感到郁闷。所以只有把两者协调管理好,我们的团队业绩才能真正地实现先稳后升,乃至倍数超越。

 
 
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