一、利润与销售收入“靠天收”
中国是一个农业大国，勤劳善良的中国农民在种庄稼时常说“自己的庄稼长在地里，靠天收”。很多中国企业的创业者们都是农民出身，他们经常自豪地说自己是“农民的儿子”，和他们父辈对庄稼的关注一样，财务目标永远是中国企业创业者们最为关注的。绝大多数的中国企业老总都确定了自己企业在未来几年内的财务目标。在每年初的时候他们都会重新检讨全年的利润与销售收入等财务目标，但是当他们在年初的吹风大会上满怀豪情地宣布一下这些目标后，就再也不会对这些财务目标进行分解，并将责任落实到人；也没有组织公司的中高层干部认真地讨论过支持落实这些财务指标的关键支持措施；很多企业都是“老板说一说，伙计们听一听”，在过程上根本不会有意识对驱动财务目标实现的要素进行监控。如此情况下，利润与销售收入等财务目标在年初的时候是一个“美好的愿望”，而到了年终能不能实现只能是“靠天收”。
二、市场越来越难做，利益相关者的抱怨越来越多
我在以前企业管理诊断活动中发现，一些中国企业的实际财务指标的数据每年都在增长，很多老总因此而沾沾自喜。但是经过深入的分析后，暴露出来的潜伏危机却令人担忧，例如：虽然利润与销售收入在逐年增长，但是市场占有率却在逐年下降，原先行业领导者地位开始动摇；客户满意度降低，客户对产品的品质及售后服务越来越不满意，大有“跳槽的趋势”；企业在公众心目中的形象也开始打折扣，企业品牌美誉度开始下降……事实上这些被忽视的潜在危机都是很多中国企业战略实践的关键成功要素，如果任由这些危机存在，总有一天企业的实际财务成果必将下滑。
三、对企业发展战略，公司里的每一个人有自己的不同理解
有些中国的企业也明晰了自己的战略，但是那些振奋人心的宏伟目标随着管理层级增加，在企业内部传递失真现象就越来越严重。很多中国企业的中层干部和基层员工，甚至部分的高层管理者每一个人对公司战略的理解都有各自不同的“版本”，就像本章引例中那样——“高层想着高端市场，中基层却做着低端市场的事”。那些战略的执行者们对自己到底该做什么，该为自己设定什么样的目标与计划来支持公司“宏伟目标”，有的根本就没有认真地思考过，有的都有自己的不同理解。这样的直接后果是公司内部员工的行动与战略方向不一致，从而阻碍着整个企业战略目标的实现。
四、公司员工缺乏实现绩效目标的动力，执行力不尽人意
由于没有将公司的战略分解落实到人，为每一位员工设定个人的绩效目标，也没有建立相应的日常指导、考核的机制，这样就导致企业缺乏一个业绩目标实施的监控与约束机制；同时加上薪酬等激励机制没有和员工个人的业绩挂钩，就导致员工缺乏实现业绩目标的动力，工作的积极性与主动性就会下降。在这种条件下，我们很多的中国企业老总们总是很困惑：为什么我的员工没有了当初创业时的激情？为什么他们没有了实现业绩目标的动力，缺乏执行力？
五、当公司的目标没有实现时，大家互相推委责任
在一些中国企业的“绩效考核”项目中，公司指标不加区分地作为公司高、中级各个职位员工的绩效目标，而有些绩效目标责任根本与该职位无关，有的员工迫于压力被迫接受考核指标，但是怨气很大。在绩效计划期末，当公司的整体绩效没有完成时，没有人愿意负责。用某房地产公司的财务副总的话说：“大家都负责，就等于大家都不负责，因为法不责众！”
事实上企业是一个投入产出的载体，其价值的实现，要求企业按照一定的组织规则来进行运作，处于组织中不同的位置的员工，其担负的责任也不尽相同。一个员工如果为一些他们根本驱动不了的目标负全部责任的话，那么当这些目标无法实现时他们只能说“这不是我的责任”。
六、ISO9000认证是通过了，但是产品因质量原因的退换货率却越来越高
近年来，中国企业开始热衷于ISO9000体系的认证，获得一个质量证书似乎成了中国企业进行市场竞争的“制胜法宝”。但是根据我们的调查结果，至少有一半以上中国企业承认：质量保障体系对他们产品质量的改进并没有起到实际的促进作用。我们经常能看到一个无奈的事实：1SO9000认证是通过了，但是产品因质量原因的退换货率却越来越高。
事实上造成上述现象的根本原因是，企业没有建立一个落实质量目标与责任的管理系统。很多中国企业没有很好地将产品质量目标与责任分解落实到相关职位的员工，没有通过绩效目标的合理设置，引导、约束每一位员工在质量保证体系下的行为。
七、流程再造后，新的流程规则难以得到执行
如前所述，在上个世纪末，流程再造日渐成为中国企业管理变革一个重要手段。流程再造是对传统劳动分工理论的一个挑战，它的最大贡献是能够改变每个人对待企业运作的观念，建立起以客户为导向的企业运作机制。
在管理实践中，流程再造最大的挑战是：如何将新的流程规则真正地落实到企业的运作中去。根据我在中国企业提供管理咨询服务的经验，将流程再造与绩效管理结合起来，将会大大地提高流程实践的成功性。在设计绩效指标时，可以根据各个流程的时间、成本、风险控制、数量与质量等几个维度来确定相关的流程绩效指标，并将这些指标落实到相应的部门、员工，再通过日常的指导、监控与考核机制引导他们执行新的流程规则。
中国企业战略实施问题远远还不止这些。例如，很多中国企业没有将成本的责任落实公司的每一个部门及每一位员工；没有将培育适合战略实施的人才梯队责任落实到公司内部的每一位管理者；没有落实提高公司新产品创新能力的责任等等，而这些都是今天，在全球化竞争条件下中国企业老总所必须思考的。
