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为了联想杨元庆背水一战 押宝陈绍鹏豪赌中国

放大字体  缩小字体 发布日期:2013-12-10  浏览次数:153
核心提示:  作为驻守一方的“封疆大吏”、联想高管陈绍鹏在2008年12月初,就知道了联想重组的初步方案。在这个方案中,他所负责的市场区域从大中华区、俄罗斯区变成了亚太区加俄罗斯区。 由于新亚太区占据了联想集团超过一半的销售额和净利润,陈绍鹏也迅速跻身联想集团的核心领导层。
2009新年,陈绍鹏感觉到了前所未有的压力。

  作为驻守一方的“封疆大吏”、联想高管陈绍鹏在2008年12月初,就知道了联想重组的初步方案。在这个方案中,他所负责的市场区域从大中华区、俄罗斯区变成了亚太区加俄罗斯区。 

由于新亚太区占据了联想集团超过一半的销售额和净利润,陈绍鹏也迅速跻身联想集团的核心领导层。

  2008年12月30日晚7时,陈绍鹏出现在了联想集团举办的媒体活动上,面带微笑,与各路媒体频频举杯。

  联想老兵再掌大权

  1月8日,联想集团如期发布重组计划。陈绍鹏领衔亚太区总裁后,大中华区的高管也将调整。目前分管联想集团大中华区销售的副总裁夏立,将出任联想集团大中华区总裁。根据联想2008年9月30日的中期业绩显示,亚太区约占联想集团中期整体销售额的11%,大中华区占集团整体销售额的43%。合并后,陈绍鹏将主管超过联想集团总收入过半的业务。

  与陈绍鹏“上位”相反的是,现任亚太区总裁麦大伟(DavidD.Miller)将在过渡一段时间后离职。此前,联想在日本市场的负责人已经离职。

  历史总是惊人相似,15年前,在联想最为艰难时期,柳传志启用杨元庆,并于2000年将联想旗帜正式授给了杨元庆。接下来的8年,联想由此开始真正进入“杨元庆时代”。不过,此时的杨元庆也遇到了一个从来不曾遇到的困难,要面对的不仅仅是对手,还来自于公司上下传递出的压力。更要面对的是联想的国际化压力,其在国际市场上的业绩不断呈现下滑趋势。

  2005年,刚并购IBMPC业务走向国际化之初,联想30个高管席位中,有18席是外国人。而经过此次调整,高管团队中的老外身影已经乏善可陈。国际化以来,联想内部派系林立,IBM系、戴尔系以及联想本土人员。现在,联想系人员完全接管了权力核心。

  正如联想集团在给记者群发的新闻稿里强调的那样:此次调整是为加速拓展新兴市场,将中国的经验更好地推广并提升竞争力。事实上,联想子弟兵重掌大权,正是要在全球市场上复制中国市场的成功模式。

  从2007年开始,联想由俄罗斯市场开始了复制中国模式的尝试,由在中国市场表现突出的陈绍鹏率队,结果,去年前三季度俄罗斯市场业绩取得了189%的增长。陈绍鹏说:“这一区域的市场背景与消费特点与中国区很相似。”

  “联想的成功,首先是一个区域市场打时间差的成功。在跨国公司尚未真正理解这一快速增长的市场之前,联想建立起了自己的市场体系。其次,是在一个市场上打价格差的成功。另外,联想管理成本较低,其员工工资成本与中国市场的产品价格相适应。可以说,联想的成功,很大程度上是因为中国市场是一个与全球市场稍有距离的区域市场。”一位联想内部员工这样对记者分析到。

  在亚太区中,除了与中国市场相近的俄罗斯市场外,日本、印度、越南等市场与中国市场并不相同,一位分析人士说:“中国是独特的市场,中国市场的成功经验被复制到其他地方未必有用。”

  除了把中国经验向海外市场渗透外,联想本土人员被委以重任还另有原因。一位接近联想高层的人士告诉时代周报记者,经过四年多国际化磨练,联想本土化人才已经知道国际化是怎么回事,并且培养了一批人才,正是大展身手的时候。“此次调整的一个重要目标就是为了削减成本,为利润、为股东,就要在高管身上做文章。如果联想本土人才能承担重任的话,为什么不用呢?可以一次降很多成本。”

  为改变国际化带来的业绩颓势,杨元庆与其前任柳传志一样,选择通过重组、启用新人的战略。一位业内人士称,面对当下困境,作为杨元庆一手提拔起来的嫡系,陈绍鹏的命运与杨元庆以及联想是一荣俱荣、一损俱损。

  国际化战略的进与退

  在2008年11月初的联想业绩报告会上,杨元庆曾用“失望”一词描述当时的心情,并公开点名批评了印度及日本,称这两个市场“战略执行不到位”。但是,除了杨元庆提到的印度和日本市场外,联想在欧洲、美国等成熟市场,同样困境重重。

  以美国市场为例,联想的一位员工说:“就算用IBM的人也解决不了问题”。在美国市场,是把PC终端作为解决方案中的一环,而在中国,就是单纯地卖PC。所以,联想进入美国后,面对的是渠道再建,以美国方式进行市场销售。但联想没法一下做到,市场拓展乏力。

  联想对国际化努力可谓用心良苦,曾先后挖来多位戴尔高管,试图导入戴尔基因。然而,以直销成功的戴尔模式看来并不适合联想的国际化拓展,麦大伟也即将离去。联想一位员工称,“公司走的国际化路是一条无法回头的路,联想买的是单程票”。

  “联想的产品战略、联想的市场细分,这些才是联想走向国际化的根本”,在分析师眼中,“联想接过了IBMThinkPad产品的高端市场,但只接收了形,没接收神。联想开始失去高端消费者。联想国际化之后,对联想的运行机制、文化都提出了要求,但是,联想在这个过程有些过于自信,对自己的国际化,对于市场的接受度过于乐观。”

  业绩下滑、国际化的困境,“这是联想自成立以来遇到的最大的挑战”,在过去24年中,联想曾经遇到过几次大的难关,“但这次是生与死的问题”。这位非常熟悉联想的业内人士提出自己的判断,“今天的联想已经到了节骨眼上,必须得动了。如果业绩再下滑,还会有更大动作的变革,最后很有可能退回国内市场。”

  杨元庆最后一战

  十年一大坎。1986年、1994年,联想屡经困境,但那几次都过去了。那时,有柳传志坐镇,现在,是杨元庆独撑局面。

  然而,作为联想集团掌门人,杨元庆要在各方期望和压力下拿出漂亮的业绩,才能赢得股东认可。分析人士认为,这次重组,虽然有擅长销售的陈绍鹏主管半壁江山,但是,“联想集团在北京奥运会期间投入巨额营销费用,再加上经济危机的影响,这笔营销成本将会在随后的几个季度当中反映出来,业绩上的成效难以一下子提升。”

  从1994年临危受命,被当作接班人培养以来,杨元庆发挥了“士为知己者死”的侠胆豪情,带领联想人全球征战,为了联想殚精竭虑,赢得了包括柳传志在内的联想人的认可。“杨元庆压力太大,包括他自己在内的所有人都不允许他失败”,在分析人士眼中,“目前没有人可以替代杨元庆,他必须得统领联想集团”。

  这一次联想重组“相对保守,并未达到市场预期,不过,这是利益的妥协,谁能接手杨元庆”?但是,“杨元庆已经在考验股东、市场的忍耐极限了,市场将决定杨元庆的去留”。

  “现在,联想内部人人自危”,在接近联想高层的人士看来,联想下一步还要拿出有效方案,才能扭转业绩。一方面,中国市场要保持较高的增速;另一方面,在新兴市场上,联想要有更大的动作。在欧美市场,联想要拿出有效方案,才能拿捏好业务利润与规模之间的平衡。此外,还要拿出一整套的人才保留方案,“不能像现在,裁员2500人,从研发到生产全面开花”。

  作为中国这种追赶型的经济体,很多企业的国际化道路大多数都是从新兴市场起步。但是,国际化的第二步却是最艰巨、最严峻、最细腻的考验,也就是如何在成熟经济体内扎根、拓展、耕耘、收获。而成熟经济体的进入过程,如欧洲、日本,将决定联想国际化的提升与挫败。

  这是联想现在面临的困难所在。这一役,将是杨元庆的最后之战。

  以柳传志之道解杨元庆之惑

  2009年1月8日,联想经历了自国际化以来最大幅度的一次调整,包括一项全球资源调整方案,裁员2500人、合并亚太区与大中华区、2009年高管薪酬福利降低30%-50%。

  这项可以“节省3亿美元开支”的调整计划,得到了联想高层领导的全力支持,“这是当下最有效率的办法”。作为联想的精神领袖、真正的当家人,曾自言“快要退出这段路途”的柳传志,此刻不仅不会退休,反而走至前台,与联想一道共度眼下的严冬,“再过三年我也不会退,企业怎么办好就怎么来”。

  1984年11月,柳传志怀揣中科院给的20万元创办联想公司。

  10年后,柳传志陷入了前所未有的职业生涯低谷:并肩合作多年的亲密战友反目成仇,而他的身体也令人担忧,反复发作的“美尼尔综合征”让他不得不住进了京西海军医院。

  柳传志在病床上备受煎熬的时候,联想也是内外交困,成长乏力。为抑制经济过热和通货膨胀,国家在1994年年初开始了宏观调控,联想因此失去了大部分部委和大型国有企业的订单。

  最终,柳传志确定了“突围”战略。1994年3月19日,联想公司成立微机事业部。柳传志挽留住“本打算出国”的杨元庆,并将原本分散在“老同志”手中的采购、生产、营销的所有权力都交到杨元庆手中。柳传志多年以后承认,把杨元庆推出来是“拼命赌上一把”。柳传志曾说,“同样的这种环境,决策人的因素非常重要。”柳传志决心一试,“换帅如换刀”,试图起到力挽狂澜的效果。事实上,这一年柳传志才50岁,正是人生最具智慧的年龄。但是,他想到了更年轻的人,想到了让新鲜的血液带来新的力量。

  紧接着,柳传志悄悄地复制“惠普模式”——废除直销体系,全面引入代理制。这也是柳传志敢于让杨元庆放手一搏的真正原因,因为代理制其实就是为联想留的后路。“当时联想微机的销售额在公司只占12%,就算全都赔光,还不至于满盘皆输,无非是退回到代理商的轨道上来”。

  与此同时,柳传志向中科院提出了一份“股份制改造”的方案:联想资产的55%归国家,45%归员工。员工一夜之间变成了企业的所有者,不仅对员工产生了有效的激励,也完成了联想产权制度的变革。

  20年后,联想收购了IBM的PC业务,这一蛇吞象式的跨国并购让联想一举跻身世界500强。把联想带到这个国际化的新阶段时,柳传志联想集团董事长的位置让给了培养多年的接班人杨元庆,自己转任联想控股公司总裁,去开辟投资和地产等全新的业务。

  联想发展到今天,柳传志总结了一条经验:“预先要把事情想清楚,把战略目的、步骤,尤其是出了问题如何应对,一步步一层层都想清楚;要系统地想,这不是一个人或者董事长来想,而是由一个组织来考虑”。

  今天,面临全球金融危机,不仅联想,众多中国企业当下都面临着“过冬”的难题。很多企业家来找柳传志请教,想听听他的高见。但柳传志出言慎重,“我本人阅历有限,确实看不分明。”他说,去年中国经济一片兴盛时,一线的企业家就感觉经济大势会有所调整,不过当时以为“顶多是深圳的冬天”。而今天看,“最少应该是哈尔滨的冬天”。

  在谈到联想“转弯的时候都能顺利地转过”的经验时,柳传志总结是“得益于两点”:第一是战略本身有一定科学性,“这个科学性意思就是在战略制订的时候,能够把有可能预见到的东西预见到”;然后向着“预见要做什么事的方向走,选择要走的路线基本上选择对了”。这也是在企业如何应对当前不确定局面的问题上,柳传志所提的建议。

  面对今天联想的困境,虽然刚刚进行了一场大调整,但联想还没有安度危机的胜券。柳传志的智慧能否在杨元庆陈绍鹏身上发生奇迹,帮助他们度过此劫? 搜狐证券声明:本频道资讯内容系转引自合作媒体及合作机构,不代表搜狐证券自身观点与立场,建议投资者对此资讯谨慎判断,据此入市,风险自担。

 
 
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