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团队管理
500强企业如何培养中层
“鼓励人们作出承诺，并实现自己的承诺，诚信的人在GE永远是受到欢迎的。”通用电气如此说，也如此做：给中层经理提供正式的机会来管理一个团队或者一个业务部门，同时向他们提供管理方面的专业培训，他们会有机会接触公司更高层的领导，身体力行地学会如何成为一个高层领导。不仅如此，从CEO做起，由领导人亲自授课。
2013-12-05 20:29
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怎样才能开好周例会？
作为多年在公司分管销售、行政、人事工作的副总，在实际工作中我深刻地体会到，强化和规范公司三级周例会（公司周例会、中层部门周例会、基层班组周例会），是搞好公司绩效考核工作的重要途径。
2013-12-05 20:29
[全国]
团队沟通如何才能顺畅？
如何打造能够有效沟通的团队也成为众多企业领导者头疼的难题。面对这个难题，其实可以从以下五个方面进行改进: 1.管理者以身作则, 2.树立统一的价值观, 3.良好的企业氛围 4.缩短信息传递链, 5.扩宽沟通渠道.
2013-12-05 20:29
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贝索斯团队管理秘诀：两个披萨原则
参与与的人数越多，会议的效率就越低下。大多数与会者最终将会与别人达成一致意见，而不是发表自己独特的见解或想法。亚马逊CEO杰夫-贝索斯(Jeff Bezos)对于如何提高开会效率这个问题有自己的解决办法。他称之为“两个披萨原则”，即与会人数不能多到两个披萨饼还不够他们吃的地步。 贝索斯把披萨的数量当做衡量团队大小的标准。如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队，那么这个团队可能就显得太大了。人的大脑无法处理太多人的意见，人多的结果往往导致人云亦云，无法凸显个人的独特想法。较少人参加的会议往往能
2013-12-05 20:29
[全国]
团队管理中的六个“力”
团队管理中的六个“力”
2013-12-05 20:29
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标杆管理：学习从内部开始
中国的企业在接受这一先进管理理念方面也丝毫没有落后，从海尔、华为到万科，国内知名企业的成功背后都有着标杆学习的影子。万科作为中国地产业的龙头老大，在成立初期，它便选择了索尼作为学习对象，以向其学习服务理念，进入21世纪，万科实现了多元化到专业化的转变，而此时它学习的对象也转向了美国知名地产企业帕尔迪。面对地产行业激烈的竞争态势以及良好的发展前景，众多中小地产企业纷纷步万科的后尘，举起了学习的大旗。万通的“学习万科好榜样”更是掀起了地产企业学习万科的风潮。
2013-12-05 20:29
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中国式管理的常见误区
中国式管理的常见误区: 一：人“管”住了，事就理好了 二、严于行政管理轻于思想管理 三、关注于补木桶而非打造长手指 四、会议数量多会议质量低 五、人才不如奴才有前途
2013-12-05 20:29
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老板，向员工描述企业愿景
激情万丈地描述企业愿景，让其成为所有员工都向往并愿意为之奋斗的目标。这就是为什么韦尔奇总是反复、反复、再反复地向员工传播GE理念的原因和目的。
2013-12-05 20:29
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麦肯锡：IT在保险业绩效中的作用
当然，并非所有企业都在遭受痛苦;事实上，许多企业还在繁荣发展。我们调查了欧洲各地的80多家人寿保险公司以及财产保险公司，以便深入地认识是何种因素让绩效最佳的企业脱颖而出。我们特别有兴趣找出直接影响他们卓越的成本绩效的因素，这些因素包括产品研发、营销、销售支持、运营、IT以及其他支持性职能。尽管经济发展面临不利的环境，但我们发现，在调查中位列前25%的企业不仅在成本绩效上超过同行，而且这种运营优势还带来了更加强劲的收入增长——这有悖于传统看法。
2013-12-04 18:56
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年终考评：快刀斩乱麻，以安众人心
年底乃多事之秋，业务冲刺、述职报告、年终总结、绩效评价、经营计划等，无一不是兴师动众，所以年底各单位的一个突出特征就是忙。人一忙，许多工作就可能流于形式，对于企业而言，不可能完全做到所有事都做得结结实实，但年度绩效考核和第二年经济计划是无论如何不能马虎的，绩效考核却必须做的扎扎实实，没有一个准确稳妥的绩效评价以论功行赏，员工是很难被激励和凝聚的，队伍来年的战斗力就值得怀疑，完成来年的经营计划也便成为困难。那么如何将绩效做扎实呢？三个字：准、快、稳。
2013-12-04 18:56
[全国]
如何做流程绩效管理？
我们先看看刚刚发生在西金公司的一件事情。西金公司是国内一家著名的IT分销企业，主要是为国内外各IT厂商做产品分销，是厂商与代理商的中间环节。2008年底，又到了某国际著名IT厂商的渠道大会，简单来说，渠道大会就是厂家根据各分销企业的表现划分来年渠道蛋糕的盛会，大会的结果决定了各IT分销企业来年该产品的分销份额。西金公司当然也不敢怠慢，像往年一样派出了一个由CEO与五位高官组成的豪华阵容参加渠道大会。当然西金公司这次出战，可以说是信心十足，因为08年公司分销此产品的业绩非常好，所以，即使根据业绩对
2013-12-04 18:56
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绩效考核的五大假设
前一段时间谈了两个客户，他们都不约而同的提出了如何通过绩效考核来解决目前薪酬激励不足的问题。实际上就绩效考核与薪酬两者之间关系而言，通过绩效考核解决薪酬激励不足有些本末倒置，一个良好运行绩效考核体系应该具备以下管理假设。
2013-12-04 18:56
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为何事情做半对，结果却最好?
然而，大多数情况下，我不期待完美。在组织里，我认为那不是件坏事——但不是那种“如果我等到的是不完美也不失望”的感觉。 我不是建议你满足于不完美。而是告诉你去争取完美。
2013-12-04 18:56
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均瑶CEO：为什么沙僧的奖金最高？
先来看一道有很意思的职场问题：如果你是老板，你的员工有孙悟空、猪八戒、沙僧这三种类型，现在发奖金的时候到了，你要怎么分配？谁拿最多，谁拿最少？ 要是你以能者多得的原则选了孙悟空，那看来你还需要学习一些做老板的智慧喔！两位老板唐骏和黄辉在这个问题上不约而同的都选择了把最高的奖金给沙僧，他们以什么理由作出判断的呢？我想很多人都很关心老板会把奖金发给谁这个问题吧？
2013-12-04 18:56
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如何考核同级的中层干部？
很多情况下中层干部的绩效考核都流于形式，这其中涉及考核的难点在于三：目标、沟通和反馈。目标，中层干部的目标大多是高层给设定的，在这一过程中人资经理的权限和工作内容是什么？沟通，中层干部的绩效沟通应由高层来进行，还是人资经理进行？反馈，中层干部绩效结果的反馈应由高层来进行，还是人资经理进行，在两种情况人资经理应怎么做？
2013-12-04 18:56
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绩效评估中的十种错误行为
绩效评估中的十种错误行为: 第1种愚蠢行为：把太多的时间浪费在绩效评估上，而不是花在绩效计划或持续不断的绩效交流上。 第2种愚蠢行为：将员工进行比较 第3种愚蠢的行为：忘了评估的目的在于提高，而不在于批评。 第4种愚蠢行为：认为某种评估表是客观的、不偏不倚的工具。 第5种愚蠢行为：如果个人工资与绩效评估脱钩的话，就停止评估。 第6种愚蠢行为：经理人相信自己可以精确地评估员工 第7种愚蠢行为：取消或推迟评估会议。 第8种愚蠢行为：衡量或评估小事。 第9种愚蠢行为：在评估的过程中让员工措手
2013-12-04 18:56
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如何正确的操作绩效考核？
到目前为止，国内真正能够有效的让“绩效管理”发挥效果的企业，可以说是凤毛麟角。原因何在呢？当然是在认知、目的、与操作方式上，都有严重的错误。 首先，我们要明白，绩效考核与绩效管理不是同一件事情。绩效考核只是绩效管理的一项重要工作，但不是全部的工作。许多企业往往认为绩效考核就是绩效管理
2013-12-04 18:56
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为什么你的绩效考评是错误的？
绩效考评是每位经理每年要面对的难题。从理论上来说，绩效考评具有其意义。在实践上，评估正被不正确的使用：用一个小时来评估一年工作的价值，以“满意”程度为基础打分，并标出一个明年会议中可能根本不会再次提到的目标。
2013-12-04 18:56
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如何打造高绩效团队？
目前企业正面临新的、激进的发展目标以及最大程度地发挥员工潜力的压力。竞争性的和全球化的商业环境向我们提出更多的要求。这意味着许多公司正在努力成为高绩效的组织，以期成为行业领先企业。然而，并非所有的组织都能获得成功。
2013-12-04 18:56
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目标管理，上升到绩效管理
在企业的不同发展阶段，需要选择不同的管理方式，这已经是许多管理者心目中的共识。实际上，纵观国内外优秀企业的成长史，我们可以发现，这些企业都在或有意或无意的沿着这条路线发展。
2013-12-04 18:56
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